以下内容来自于： 火花SPARK

中国的经济奇迹，源于园区模式的体制与模式创新，而在具有中国特色与特质的园区经济模式中，政府园区平台公司又是最为重要的中坚力量，他们聚集了最为优质的政策、土地、金融等资源要素，成为政府推动产业地产的核心抓手。 

这个最可靠的抓手，既能够保证国企规模做大做强，又保证产业扶持有足够量级的载体，还能够通过资产、资本、资源来引导战略产业集聚，对于地方政府乃至整个国家而言，都是一举三得的明智策略。 

不过近几年来，在对全国数百家政府平台公司的调研中，火花S-Park发现当前政府园区平台公司主要面临一对核心难题，如何在政府要求下又快又好地发展产业园区，和如何更有效率和低风险地进行国企改革。 

这两个矛盾其实是高度关联的，缺乏足够的机制体制良性变革，无以支撑产业园区业务的开展；产业园区的良性发展，则是进行机制体制改革的重要动因和载体。这两大难题虽然是不同层面的，但在这些公司日常经营发展当中，往往合二为一，锐化为一个更突出的矛盾——“有政府价值、无企业价值”。 

这些公司早期无愧于一支能打硬仗、敢啃硬骨头的精锐队伍，但是其传统的园区开发模式在全国范围内都遇到越来越大的挑战：本地客户群体数量有限、租售市场活力不足、建设运营成本居高不下、融资压力加剧、缺乏健康的经营性现金流等，均严重制约了这些企业的进一步发展壮大。同时，它们也受制于体制机制限制、专业能力缺失以及商业模式的模糊等因素的影响，发展得颇为艰难迷茫，往往感觉有力使不出，甚至大有“捧着金饭碗讨饭”的挫败感。 

如果不思进取，不求革新，或者生不逢时，有心无力，政府园区平台公司很可能就沦为政府的一堆累赘，可能手里的钱越来越多，但有价值的资产越来越少，最终失去价值自生自灭；而如果找到一条适合自身又契合市场的路径，它们却很有可能实现弯道超车，爆发出惊人的成长力量。 
政府园区平台公司的“分化规律” 

特别是从北京、上海、深圳很多政府园区平台公司“前期取得辉煌后，后续走势分化”的案例中，我们可以总结出几个规律： 

一是度过起步阶段后，那些更多获得较为独立开发管理权限、近似垄断性资源优势以及稳定而市场化的领导层掌舵的平台公司，往往发展较快，这些成功的政府园区平台发展模式，无一例外的都是从“园区运营”，走向“运营园区”——前者是物业、业务层面，后者则是产业、平台层面，是一种从具象事务走向顶层设计的转变。而受到各条条线机构干扰较多的平台企业，往往由于掣肘过多，战略多变，摇摆不定，发展不顺。

二是盈利模式方面，开发前期园区平台公司的主要收入大多来源于土地一级开发，到了二级园区开发阶段，收入则来源于物业销售与出租，招商与运营服务的收入基本都是微乎其微。而一旦区域进入发展提升期后，能否在土地与物业租售之外，通过对产业集聚资源的梳理、运营机制的创新与顶层架构的搭建，寻求到更多可持续、可提升的盈利渠道，成为其能否持续发展的关键。否则，要么趋于平庸，被巨大的存量沉淀资产和高负债压垮，成为累赘被政府抛弃，要么沦落为缺乏规模与速度的区域型房地产开发商。 

三是必须保持持续获得政府政策倾斜，并将其与自身存量资源整合创新的能力。一方面，通过招商运营模式的不断创新，增加区域为地方政府提供税收与就业的能力，以及给政府拓展更多的“精彩故事”与想象空间，以此获得政策资源的持续倾斜，另一方面，将这些优势政策，与自身所拥有的产业资源、金融资源和物业资源结合，寻求资源重组与业务创新的机会。 

我们一直对此类平台公司负责人和相应的开发区领导强调，作为开发区体制机制创新的重要抓手，需要充分发挥政府园区平台的既懂政策又懂市场的双重优势，在引产业、引资本、引人才等方面积极发挥先锋引领作用，协助管委会抢抓机遇，立足开发区，善用政策和资源，做大做强国有资产，推动开发区产业升级，积极发挥“三资”功能——杠杆化、平台化的融资功能，开发性、专业性的引资功能，节奏平衡、精细操盘的投资功能，成为区域产业发展叫好（领导满意）又叫座（市场买单）的“顶级玩家”。 

平台化思维、市场化算账、专业化操盘、杠杆化融资，这些才是一家优秀的区属政府园区平台应该具备的要素。在这个平台上，资金与资源不停流动过程中，持续支撑区域价值提升，区域价值提升带来的增值收益，又反哺这个平台的发展壮大，循环往复、生生不息。 

在不断的改革创新中，地方政府与平台企业管理层，应积极借鉴新加坡与国内一线城市先驱者们寻求平衡的抓手与实现路径，以专业成就产业，以平台整合资源，不断强化品牌效应，积极拥抱资本市场，主动创造更多资源获取与掌控的端口，才能使自己立于不败之地。 

政府园区平台必须要解决的两大问题 

我们这里就仅以一些成熟开发区的政府园区平台为例，这些开发区已经步入了再出发、再腾飞的阶段，但是却面临着很多资源限制、模式僵化、“未富先老”、债务压身等的束缚。对于这些平台公司而言，必须首先解决两大问题。 

第一个问题，是开发区产业与园区，产业与城市的关系问题。 

开发区之间的竞争分为三个阶段，即招商能力、营商环境和城市魅力依次作为主导因素的阶段。每个阶段主导因素做的好，发展就好，反之，则事倍功半。现在很多成熟开发区在招商能力和营商能力方面都有很多的积累，下了很多的功夫，这一点比较好理解，就不再赘言了；火花S-Park认为，当前正处于“城市魅力竞争”阶段，这里面包括很多要素，直观的表现为城市对人的持续吸引力，简单的可以理解为人、产业、城市三者的协调发展。 

在此关键阶段，必须抓住竞争的主导因素，显然仅仅依靠强大的招商能力和优化营商环境是不够的，必须实现产城融合发展，且以产业发展为先，带动城市发展。 

产城融合发展的两个重要依托，一个是产业的园区，一个是城市的配套，在一个较为成熟的老开发区当中，二者均面临大量存量低质资产占用土地资源的现实问题。解决问题，仅仅依靠政策文件、行政力量和所谓的机制体制改革是无法实现的，必须建立能够形成“业务能力闭环，资本循环闭环，盈利模式闭环”的现代化政府园区平台。

所以我们认为，这个政府园区平台公司要重点解决存量园区及可适合作为园区开发的空间问题，通过对园区空间的综合操盘，唤醒一个园区的空间活力，带动一个产业链条的导入，提升一片区域的土地价值，与当地政府形成合力，弥补开发区产城发展缺失的一环。与机制体制改革、社会资源整合形成三环驱动引擎，才有可能实现开发区再腾飞的崭新局面。 

必须解决的第二个问题，是国企盈利模式问题。 

国企子弟兵只有很好的解决了自身盈利模式（很多则是更紧迫的现金流和还本付息）的问题，才能长期可持续的支持区域的发展。在这方面，上海、深圳、苏州等地的园区平台类国企都实践出了很具创新意义的企业发展盈利模式，对区域的发展起到了很好的支撑作用。而反观很多其他开发区，都没有很好的解决能够支撑区域发展的盈利模式问题，导致对区域发展的贡献力持续减弱。 

当前正是国内园区平台类公司进入第二个发展阶段的初期，无论之前采取的是什么样的盈利模式，都将再次重归一个起跑线，即园区开发运营如何破题的起跑线，如果不能抓住这次机会，在园区运营上突破并建立自身盈利模式，将再次错过国内园区平台类公司又一个重要的发展时期。 

在化解存量债务、激活现金流以及重塑盈利模型方面，我们认为，必须建立起新型政企契约关系和基于增量发展、封闭运行、自负盈亏、产城融合的全新园区开发运营商业模式，政企通力配合，有节奏、有计划、有路径、有耐心，用新模式激活现金流，短期缓解债务危机，并依靠长期良性经营的收益预期，才能形成强有力的杠杆效应和融资题材，赢得金融机构充分认可，把外面的新钱、活钱融进来，逐渐化解原有负债，并实现平台公司的生存发展和开发区的重新复苏。 

我们相信，这种“以时间换取空间，用增量化解存量”的操作思路非常适合于当前很多陷入债务困境的开发区，也有利于克服传统园区开发建设方式中存在的政企权责不清、基建品质不高、产业活力不足、土地集约利用不够、城市维护运营不善、政府债务累增等问题，是一套新理念指引下的多主体共建共享、多环节融合推进、多渠道资金平衡的综合开发营城兴产新模式，能够“精筑城、广聚人、强功能、兴产业”，兼顾公共利益和商业逻辑，并推动开发区国企子弟兵转型为专业化的投建运一体化企业，搭建与国内外优秀企业合作的平台，最终持续提升开发区繁荣兴盛的整体性。 

关于政府园区平台公司的发展阶段建议 

我们可以看到，很多开发区七并八并，整合出一个所谓的政府园区控股集团平台，看上去块头很大，业务覆盖面齐全，但是如果仍然按照过去的业务条线发展模式，不能确定正确的目标、抓住业务重点、形成合力、协调推进，同时再叠加机构人员过多、协调效率较低的问题，想抢抓本轮发展机遇做大做强几乎是不可能的。 

因此，结合我们自身的认识和经验，希望就政府园区平台公司的三大发展阶段提出火花S-Park的一些想法和建议： 

（一）第一阶段 

以实现业务能力闭环，自有资金闭环的发展阶段。很多开发区招商能力很强，现在又增加了基金招商的手段，但平台公司作为企业，仅仅拥有招商和基金两个能力是不够的，园区运营是发展业务闭环的关键，是建立盈利模式闭环的关键。 

很多政府园区平台企业之所以感觉运营乏力，主要在于顶层设计没有从根本上解决盈利机制的可持续问题，各打各牌，各算各账，最后是一盘散沙。开发建设与园区运营，本就是一套完整商业模式闭环中的不同环节，不应单独割裂、各自算账，应用算总账、算大账的思维制定相应的发展战略与考核体系。 

同时我们也要认识到，园区运营不再是传统的园区物业服务、工程建设、企业服务、金融服务各自为战，而是解决建筑物、园区环境与人的关系的一种能力，是让园区成为信息、资金和人才汇聚的策划能力，是解决园区向社区过渡，进而促进城区发展的综合能力。 

破解园区运营的问题，首先要具备专业的资管能力。可以首先侧重开发区存量资产，提供既有园区需求的精准分析、产业定位下的园区再规划、社交空间环境再造、活力社区氛围基础营造，资管运营概念下的更新设计、工程改造等。形成满足不同产业、不同企业的品牌产品化园区，形成特色运营空间和服务产品模块，形成园区租赁空间的标准化。

国内大型的专业资管公司已经在此方面进行了有意义的实践，我们完全可以借鉴该实践路径，形成自身的核心能力。在当前国内园区类资产存量较多，专项债将进一步放大资产存量的情况下，具备此种能力将对政府园区平台公司具有十分重要的意义，这是园区运营的“硬实力”。 

二是要具备产业研究能力。国内具备产业研究能力的产业平台类公司不多，且多数是服务于自身的基金投资需要，真正为园区招商并进行园区产业发展评估的，少之又少，因此，可以在产业研究促进园区专业化运营方面进行创新尝试。具体可通过与专业研究机构建立共赢的合作模式，确定各园区产业定位；建立“产业智库”，开展产业政策、发展趋势和行业动态研究；定期编写《产业发展动态资讯》、《园区产业发展白皮书》等；进行“产业运营评估”，即企业发展状况评估、园区发展状况评估；开展“资源对接”，吸收国内外的行业专家，组成“园区专家委员会”，开展与政产学研等相关领域的广泛合作，为园区开展招商引资工作提供支持；承接园区相关产业专项课题研究，协助园区内企业申报重大项目，协助园区产业基金进行项目筛选和投资决策。 

三是服务产业招商的能力，建立招商引资新范式。针对信息渠道开放，但信息资源圈层化的特点，重点开展圈层招商模式，借助圈层营销的“KOL”（关键意见领袖）的概念，在园区建设和运营“企业家会客室”等“新配套设施”，通过线下场景的搭建，结合线上媒体矩阵的推广，将开发区的优秀企业家打造成“流量IP”，将产业园区建设成为资讯、资源、人脉聚焦的中心。在当前的数字经济时代来临的风口上，可以探索建设线上园区，优化园区3D展示，开设线上签约、会员管理等功能。 

四是运营策划能力。产业研究、服务招商和运营策划能力是园区运营的“软实力”。运营策划要十分灵活、有创意、根据不同园区、不同企业、不同人群要有针对性的研究策划。当前即可尝试的方面包括：建立企业家会员制，拓展会员服务和活动策划；依托园区资管更新项目，推动社交分享，激发园区创新创业活力等。 

（二）第二阶段 

将品牌与资本结合，“产业引领、基金操盘”，激发社会资本参与开发区产业发展，形成产业IP带动的较高影响力的产业集群的发展阶段。 

具体形成能力包括： 

一是产业投资能力。以“自持物业+产业导入”为基石、以“产业研究+产业服务”为抓手、以“产业引领+基金操盘”为宗旨，实现园区平台、运营服务、产业投资“三核联动”。以基金模式合理解决投资风险和国有资产流失的矛盾。结合开发区产业引导基金，与专业投资机构联合，以投资相对成熟企业为主，立足园区现有客户、拟入园客户，依靠专业机构投资，但保留一票否决权，参与投后管理。产业投资与产业招商、产业运营联动，保证专业人做专业事，同时实现业务闭环与否决权规避风险。 

二是园区更新基金投资能力。将产业发展的品牌能力进行输出，解决更大范围长期性、租赁性物业的更新问题，通过唤醒更多产业空间的活力，为区域产业空间扩容，带动区域价值实现能级上的提升。通过将产业园区运营与基金运作的整合，实现“GP式发展模式”，做产业基金GP，园区更新GP，做“产业特色金控平台”。 

（三）第三阶段 

与资本市场上市结合，“资产证券化+政企合作”阶段。在中央“7+11”文件鼓励开发区平台公司IPO和基础设施公募REITs成功破冰的当下，通过资产证券化，盘活存量资产、持续发挥园区运营经验、优化企业财务情况，通过创新设计政企“契约式合作”，共同进行区域产业构建，更大范围园区开发和长周期综合运营，实现终极的盈利大循环，实现开发区平台公司的长期持续发展。 

此阶段将与更多的市场投资者合作，借助资本力量，设计开发园区类REITs、ABS、CMBS、CMBN直至公募REITs产品。扩大资产管理规模的同时，减轻自身财务负担；向实体经济的综合服务平台转变，改变单纯的“改造+租赁”模式，以园区为载体打造产业链条，构建资源平台，进行研发支撑、资金供给、人才供给、业务拓展的大平台构建，服务于整个产业链条的企业群体。 

此阶段，通过合理设计政企合作契约，政府和国企利益一致，戮力同心产业园区的全周期运营，结合资产证券化和上市，彻底破局政府、国企、社会资源三环联动的困境。