文：火花SPARK

我们进入产业地产行业的时间刚刚7年，说长不长，说短不短。按照一个产业园区5-6年的开发周期，当前正好也是我们刚刚完整的做完一个相对成功的园区项目，算是走过了第一阶段，开始进入下一个五到十年需要形成企业发展战略和顶层商业模式的阶段。

与许多园区行业的企业一样，我们也不是从创业就开始做园区的，最早做贸易和实业起家，后来一个偶然的机会才进入园区行业。由于我们所在区域属于开发区，政府发展经济意愿强烈，有一段时间许多招商引资来的企业缺少空间载体承接，单靠政府自身财力短期内满足不了企业落地需求，管委会就想着利用政企合作的形式，吸引社会资本一起建造和运营园区载体。

当时政府找来区域内的几家企业商量合作模式，由社会资本负责融资和建设产业载体，管委会负责招商落地，并把给入园企业的各种招商落地优惠，以租金返还的形式支付给社会资本。

我们作为政府请来的几家本地社会资本之一，一方面觉得响应政府号召，为区域实体经济发展做贡献是个好事；另一方面原有业务进入发展平稳期，也需要开拓新业务，现在建设产业载体有政府的包租协议，是个可以积极尝试的业务板块。就这样，在机缘巧合误打误撞下，我们进入了园区领域。

进入之后我们才发现，这个行业远比想象中复杂多了。前期建设阶段，主要建设标准化厂房，管委会根据招商对象的建议给了很多意见，我们也到一二线城市去考察和学习了已有的成熟产品模式，融资方面主要是我们股东自筹资金加上银行贷款，所以前期推进相对比较顺利。到了招商阶段，因为主要是政府依靠各类优惠政策进行招商，我们提供辅助，相比很多民营园区开发商完全靠自己市场化招商，项目的产业构建起步也比较平稳。

不过到了运营阶段，问题就逐步显现了。首先是前期项目政府有包租，虽然解决了前期的招商问题，但是只租不售的模式，对项目现金流影响是不利的。入驻企业是不用支付租金的，我们的租金收入主要来源于政府，虽然过去这些年我们这个区域发展不错，政府手中也不缺钱，但是各地政府的共性就是相比于要做的事，手中的钱总是不够花的。虽然按照协议该给我们的租金政府不会赖账，但是支付节点延后是常有的事，我们和政府也不能太较真，但是无论是融资利息还是后续项目建设支出都是刚性的，这样就给现金流带来不小压力。

其次是政企关系协调起来花费大量精力。政府既是我们的合作伙伴，也是最大的客户，在园区发展过程中，政府会提出各种各样的要求：一会儿让你外立面弄成幕墙提升园区形象，一会儿让你盖个酒店当园区配套，一会儿又让你弄个展厅做入园企业产品展示，各种各样的要求直接提高了项目成本。

最后是园区招商的可持续问题。在政府招商渠道之外，我们一直在锻炼自身的产业导入能力，不过说实话，我们自己能招来的企业，只有可能是本地为已有主导产业做配套的中小型制造类企业，很难招来政府满意的外来龙头企业，这也就导致项目后期本地园区载体不稀缺，政府招来的企业不是一定要放我们园区的时候，单纯靠我们自身能力，园区的产业招商就会出问题。

这两年我们一直在对园区业务的发展情况进行总结，最主要的一个感受就是，这些年我们一直在低头做事，政府让干什么就干什么，觉得反正有政府的租金兜底，就像一个人总有个拐棍形成依赖症一样。

园区载体规模起来了，配套的酒店、公寓也建了不少，甚至还拿了几块园区周边的住宅地做了几个住宅项目，看上去做的挺热闹，但是认真一梳理，发现根本没有哪块业务是真正赚钱的。手中持有了一大堆资产，从财务角度测算，收益率却并不理想，现金流压力比较大，品牌影响力也没做出来。

我们财务部门做过一个测算，这些年产业地产板块赚的钱，90%以上都变成了支付给银行的财务成本和给政府交的税，实际到我们手中的利润连10%都不到。核心原因就在于我们进入产业地产这个行业仅仅是机会型的进入，开展业务和项目拓展也是跟在政府后面亦步亦趋，一直没有在产业地产板块形成自己足够强有力的商业模式和盈利结构，在产品打造、招商能力、园区运营等方面也都没有形成核心竞争力。

我觉得有一个比喻特别贴切：

中国大多数民营企业家都像包工头，领着几个泥瓦工在农村盖房子，也不需要图纸，只要胆子大，按照经验依葫芦画瓢，盖出的房子只要能遮风挡雨，就能住人。干着干着施工队的规模大了，开始要盖大楼了，这时候再依靠经验和闯劲蛮干就不行了，需要有基础的建筑规划和设计施工图，需要有水电暖气管道设计，还需要消防和节能、保温等方面的考虑等，这些都需要科学的设计和精密的计算，要有强大的体系和专业的团队才能保障。

从园区企业的角度来说，将所有这些“盖大楼”所需的要素合在一起，最高效的去整合资源，帮助政府解决问题，帮助企业创造财富，这就是你的“商业模式”。

我们现在就处于从“盖平房向盖大楼转变”的关键阶段，必须要形成自己的商业模式和专业体系。我们梳理了园区相关业务，对过往几年的经历进行重新复盘，发现我们涉及的东西太杂，想要的太多，住宅、商业、产业，什么都想做，哪个都不突出。

我们管理层最后制定的核心战略就是聚焦企业的战略定位，“先舍再得”，把所有和园区不相关的业务全部剥离，放弃商业、住宅业务。只做产业，只做园区，并在产业载体业务之上，强化园区运营服务和产业投资等能对园区产业生态产生促进作用的相关业务。

我们未来的业务布局，就是园区开发、运营服务、产业投资三项有很强商业逻辑并且能够自成闭环的主营业务，再在这个战略指引下，改革内部的管理机制，树立对外企业形象。

我们具体的变革分为几个步骤：

第一，坚决剥离不相关资产。只要是和三大主营业务不想干的资产，住宅、公寓、酒店、商业等全部卖掉，亏本也卖。既降低资金占用和资产负债率，也能为聚焦园区储备资源提供“弹药”。

第二，与政府形成良性互动关系。以往我们对管委会的各项要求，是盲目服从，政府说让干什么就干什么，现在要变成高效服从，以市场化的逻辑指导园区的规划、开发和运营，与政府努力沟通，争取达成共识，减少各类非市场化诉求，只有按照市场化规律做事，才能长久。

第三，多储备优质土地和项目资源。我们将区域深耕作为拓展战略，只靠原有的标杆项目肯定是不够的，接下来要在大本营多储备一些优质的工业用地和园区项目资源，方式可以多种多样，直接拿一手地、收并购、旧改、入股、代建轻资产运营等都可以尝试，标准厂房、研发、孵化等业态要尽量丰富，增加区域存在感，丰富产品矩阵。

第四，拓展产业资源生态链。项目拓展要区域深耕，但是产业资源拓展则要有全国乃至全球视野，我们暂时做不到整合全球优质产业资源，但是在国内产业高地尝试做一些招商和资源整合窗口还是有可能的。火花曾经研究过的“反飞地园区”模式就给了我们很好的启发，我们准备在几个一线城市收购一些研发办公物业，筛选一批符合要求的当地企业以及其优惠的租金甚至免租入驻，但是要求是其在合适的时机将生产业务放到我大本营城市来。

第五，打造园区运营服务平台。我们重新梳理了入园企业的各类诉求，并相应打造了金融平台、人力资源平台、商贸平台、孵化平台、政务服务平台五个公共服务平台，再加上与园区生活配套息息相关的基础物业服务平台，一共六大园区运营服务平台——这些其实也是产业地产行业的常规打法，大家也都在提，而我想说的是，这些服务大家都有，为什么有的园区能做好，有的做不好？核心就在于到底如何给园区运营服务定位，是一个宣传的噱头，应付政府的说辞，还是真当成一项主营业务，不计成本进行投入，两者的效果是截然不同的。

第六，形成产业投资能力。理论上来说，园区必然要从空间端走向投资端，载体平台和资本平台，是有天然的互动和粘性的。我们利用政府的产业引导基金，加上我们自己设立的一个小的产业投资基金，希望能够和入园企业形成更强力、更具黏性的股权纽带与共赢机制。

上述六个步骤，也不是我们原创，是和国内已有的张江高科、深投控、中关村、苏州工业园区、东湖高新等行业龙头对标和学习后，再结合我们自身情况与禀赋总结出来的。除此之外，我们还在进行一些内部架构的改革，例如机构扁平化、矩阵式管理、项目负责制、权责匹配制度等，都是为了缩短决策周期，提高运营效率，按市场化规律办事。

火花一直在说的一句话我特别认同，“拥抱变化，顺势而为”。现在产业地产行业的主流趋势是什么？我讲下自己粗浅的三点认识：

第一，是从中央到地方都在强调实体经济，重视园区平台的对实业的承载作用；

第二是政府和国资的力量越来越深入的介入行业，一定要从政企合作的思路下塑造自己的核心竞争力；

第三是必须靠市场化的思维做事，所有非市场化逻辑下的商业模式都不可持续。

看清楚上述三大趋势，我们才敢坚决的先做“减法”，把和园区主业不相关业务舍去，同时在产业和资本端做“乘法”，尽最大努力进行平台搭建和资源整合。虽然这种“伤筋动骨”的变革会很痛苦，但这是我们这些园区开发运营企业当下必须承受的，否则，以后行业趋势会让你更痛苦，甚至面临灭顶之灾。